判斷一個人是否適合做領導者，就看3個關鍵要點，一目了然

一個領導者須要具備哪些特質與能力？

管理的常識內容合伙人、中國著名戰略咨詢專家王志綱老師認為，至少要具備四大「品格」特征、三大關鍵能力、以及親自打造核心團隊的決心。

這個世界上有兩種人不是教出來的。一是父母，二是領袖。

父母不能培養，雖然市面上有很多育兒類讀本，但父母當得好壞，還得靠自己摸索。

領袖同樣不能培養。杰出的領袖往往具備某些天生的特質，神閑而氣靜，智深而勇沉，泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬。

這種特質并不是每個人都有的，領導力的培養或許能從書中學到一些，但更多深層次的東西，需要在實踐中感悟，甚至是頓悟。

杰出的領袖無一例外，都是從實踐中拼殺出來的。

領導人，也可以叫作戰略統帥。無論是時勢造英雄，還是英雄造時勢，挾大勢而定大局，是古往今來多少英雄的拿手好戲。但遺憾的是， 并非所有人都是合適的統帥，很多人只是機緣巧合地坐在了那個位置上。

世間戰略千千萬，但是為什麼最終有人成龍在天，成就一番事業，而有些人成蛇鉆草，消失得無影無蹤？

有時候最關鍵的核心并不是戰略的對與錯，而是這個人行不行。所以論事（戰略實踐）前，首先要先知人（戰略統帥）。

通過多年的研究和持續觀察，我發現，要想成為一名合格的戰略統帥，往往要具備以下幾個特點。

01

戰略統帥的

四大「品格」特征

1.永葆野心

野心是成功的戰略統帥們的共同屬性， 我們可以把野心稱為雄心，也可以稱之為夢想，但是萬變不離其宗，都是對成功超出常人的渴望。

野心盡可能地激發了統帥們的本性，釋放了潛能，才讓他們成為人類物質文明的原動力與「火車頭」。

野心在老板們身上表現得更加強烈，他們就像饑腸轆轆的恐龍，永遠都吃不飽，之所以能夠屢敗屢戰，跌倒后又爬起來，正是因為他們心中始終燃燒著常人難以理解的對成功的渴望。

2.審時度勢

戰略統帥是審視方向的人，要敏于洞察局勢之變，其他諸如管理、運作、人員配置、內部協調等具體實施操作的問題，都可以借他人之手，唯獨審視方向不行。

戰略實踐的過程中影響因素極為復雜，機會往往來自社會變遷的微小縫隙，這要求統帥們必須能察覺到細微的變化，時刻保持警惕，實時糾偏。

無論是發展的機會，還是危險的氣味、災難的降臨；無論是熙熙攘攘的市井之聲，還是云霧繚繞的官方動靜，抑或是資本市場上的風吹草動，他們都不會放過，將政治、經濟、文化等各種信息，轉化為對利潤、對生存、對跨越的有利條件。

3.格局與遠見

戰略統帥的格局決定了企業的高度，戰略統帥的遠見決定了企業能走多遠。華為創始人任正非的格局之大，在中國企業界實屬罕見，任正非的格局體現為以下四點：

第一，開放包容，尊重對手，不趕盡殺絕。

這也是為什麼在美國政府要對華為封殺的時候，依然會有那麼多美國企業對美國政府展開游說，為華為說話。

第二，人類大同，掙錢不是唯一目的。

華為的愿景是建立萬物互聯的世界，未來還會繼續保持跟美國公司的正常貿易，大規模購買美國元器件，共同建設人類信息社會。

第三，自我修正，在實踐中糾偏認識。

任正非不僅喜歡自我批判，還喜歡接受對手的批判，甚至接受下屬的批判。

在心聲社區上，如果有人罵得對，華為人力資源部就開始調查，再看看前三年他的業績，業績很好的話，就調到公司秘書處來，幫助處理一些具體問題，以此培訓他、鍛煉他，因為這樣的人將來遲早要當領袖的。

第四，憂國憂民。

任正非多次在采訪中提到教育的重要性，他說中國將來和美國競賽，唯有提高教育，沒有其他路。

4.價值引領

統帥是在組織中是扮演定海神針的人， 但凡最后獲得成功的戰略統帥，都是企業價值觀的忠實護持人。

新加坡的前總理李光耀就是一位世界公認的一流戰略家。

新加坡為何如此成功？有人將原因歸結為其優越的地理位置，還有人將其歸結為新加坡歷史上接受了西方的文明，但這些稟賦并非新加坡獨有，馬來西亞等國也有著同樣的優勢，但經濟上與新加坡的差距，簡直不可以道里計。

可見，這些因素并非充分條件， 一切的政策實施，首先需要有一個強有力的領導人。

李光耀憑借著精明務實、融匯東西方以及洞穿現實的能力，在各個大國之間周旋，為新加坡爭取到了最大利益，他提出的「新加坡模式」，成為小國的經典生存法則。

在外交上，李光耀在大國之間穿梭自如，并站在客觀的立場，從戰略的高度，為大國分析時局，闡述各自的利害關系，贏得了國際的尊重，也為新加坡拓展了外交空間。

李光耀的外交策略同樣十分注重務實，他處理國際關系時，不囿于意識形態，而是以國家戰略利益為出發點，而且對尺度的把握很精準。可以說李光耀的出現，否定了小國無外交的說法。他的著作《李光耀觀天下》和《李光耀論中國與世界》是戰略領域的經典書籍，非常推薦大家閱讀。

02

戰略統帥的

三大關鍵能力

談完了戰略統帥的四大「品格」特征，那麼要成為一名統帥，需要具備什麼樣的能力呢？

我認為有三：預見力、定力、決斷力。

1.預見力

不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。作為一個合格的戰略統帥，預見力是非常重要的能力。我在多個場合都說過， 「小老板做事，中老板做市，大老板做勢」。

勢，就是是對局勢、態勢的理解和把握，是戰略統帥對于所處的時間和空間及未來的變化的認知程度。小老板只要兢兢業業地把該做的事做好就可以了；

中老板僅僅能把事做正確還不行，他還 必須懂得市場競爭的策略、手段，懂得管理團隊的打造與企業文化的宣導；

而大老板除了懂得做「事」與「市」之外， 還必須了解、熟悉中國巨觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，具備創新商業模式的能力。

2.定力

道固遠，篤行可至；事雖巨，堅為必成。

人生如登山。有的人爬到半山腰就流連于山腰的景色與果實，開始橫向跑，不再向上攀登。

如果只看三年、五年，當然是橫著跑舒服，向上攀辛苦；如果我們把眼光放到十年、二十年，就高下立判，二者完全不在一個層次上了。

為什麼現實生活中常常是「中鋒在黎明前死去」？因為，「世之奇偉瑰怪非常之觀，常在于險遠，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也」。

戰略是一個鉆山洞的過程，是長期主義的行為，不能一蹴而就。如果說預見力是善于抓住機遇，那麼 定力就是耐得住寂寞，敢于拒絕誘惑。

如果習慣于跟風，看到什麼行業賺錢就往里擠，市場上什麼產品暢銷就跟著生產什麼，往往到頭來一事無成。

3.決斷力

擁有良好的預見力已經實屬難得，擁有定力已然距離偉大不遠，但作為戰略統帥，當超常規的機遇或者危險災難降臨時， 要善于謀，更要善于斷。

在面對機遇時，決斷力體現在敏銳決策行動、捕捉機遇窗口期的能力；

在面對危機時，決斷力體現在當機立斷，迅速止損的能力。敢于決斷、善于決斷，是領導者綜合素養的最高體現。

戰略統帥的決斷力具體表現在對事物本質及規律把握力、對關鍵節點的判斷力，以及對決策結果的承擔力。

比如對于任何一個成功的組織，舊有的運營體系和模式都會形成慣性，即所謂的路徑依賴，這時候統帥尋求突破，要做的就是取舍，在創新和淘汰之間做出選擇。

其中淘汰尤其困難，需要做出顛覆自我式的決斷。 但如果只關注眼前，不忍心向自己開炮，也就可能意味著放棄整個未來。

這也是為什麼戰略咨詢那麼難和那麼貴，因為戰略咨詢通常面臨的最大的課題，就是淘汰和選擇。

關于淘汰，一個著名的案例就是IBM。

在20世紀八九十年代，在約翰·埃克斯任職CEO期間，IBM出現了巨大的虧空，最主要的原因就是他按照慣性思維，堅持以大型機作為IBM的頂層產業。而忽視了當時已經出現的個人電腦。

后來是誰拯救了IBM？是郭士納， 他做的核心戰略選擇就是淘汰：淘汰不賺錢的領域，舍棄不良業務，消減業務成本，大幅度地裁員去減弱紅利，他一系列的動作都是做減法，做瘦身。

這與郭士納曾在麥肯錫做過咨詢師的出身有關，他進入IBM后，發現增長最快的一個板塊是服務領域，把所有的資源開始向服務領域引流，導致了IBM的巨大轉型，從一個賣硬件的公司轉成一個綜合服務型的公司，廣告詞就是四海一家的解決之道。

要敢于否定自己，壯士斷腕是非常難的。慣性思維往往導致戰略性錯誤的發生，最終追悔莫及。

03

戰略統帥必須

親自「辦黃埔」

戰略實踐不是一個人的斗爭，再偉大的人也只有一個腦袋，統帥做得最多的是判斷和承認，承認并推廣好的東西，從不好的東西中吸取教訓，掌握好前進的大致方向，這樣就夠了。

最危險的情況莫過于萬馬齊喑，只有一個腦袋想問題，領導揮斥方遒，下屬唯唯諾諾，這樣的企業通常離死亡不遠。

經過多年的沉淀，智綱智庫提出了一套戰略實踐的模型——「戰略金三角系統」，即找定位、定打法、開模具、辦黃埔（見圖1）。

「找定位」就是定方向、定角色，確定我是誰、我該做什麼、不該做什麼；

「開模具」就是打造超常規的產品與模式，不是同質化的產品模式，而是具備獨特的核心競爭力，從這點上來看，絕大多數企業有產品但沒模具；

「定打法」就是圍繞定位目標，如何快速有效地展開行動，如業務拓展、市場營銷和資源整合等；

「辦黃埔」就是孵化核心團隊，它是整個金字塔的核心，也是其他三個環節能否有效執行的關鍵。

想要辦好黃埔，首先要堅持價值觀統領，上下同欲者勝。

價值觀解決的是企業要「扛什麼旗，走什麼路」的問題，關乎企業「做什麼」和「不做什麼」的選擇邊界，更關乎點燃員工激情，引爆使命感，將公司的愿景變成自身為之奮斗的目標。

如果把企業比作一個大森林，頭頂的太陽就是價值觀，肥沃的土壤是保障企業正常運行的管理組織，花草樹木就是圍繞市場需求形成的業務系統。這就是所謂的上接天，下接地，中間要通氣。

天就是價值觀，同時也引領和主導組織的頂層設計的先決條件。

我們常說，「治軍必先治校」，而治校的前提是統一的價值觀。 價值觀是老板絕對不能偷懶的事情，老板要成為企業的老師，成為價值觀的護持人，辦黃埔的最終目的就是老板帶出一批和自己價值觀統一的團隊。

好的企業，是讓員工更多地被使命和價值觀驅動，而不是拿著「老板說的」當圣旨，被恐懼驅動。

在中國有個特別愛強調價值觀的公司，就是華為。我曾和任正非的顧問田濤先生多次交流，他對華為的理解和認識在市面上首屈一指。

在他看來，華為的核心價值觀就是三句話：「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。」

這三句話拆開每句話都是常識，沒有任何的創造性和創新性，但常識本身就是真理，任正非和華為的領導層對其沒有任何的創新，但將 這三句話無縫地銜接成了一個閉環，日日講、月月講、年年講。

華為把「客戶就是上帝」當成金科玉律，用「分銀子、分位子、分面子」的「海盜哲學」 把員工對財富、權力和成就感的貪婪轉化為面向客戶的價值，讓「長期艱苦奮斗」成為華為上下一致的現實與精神追求，最終形成一種類宗教的精神共同體。

而用來維護這三句話的「護法寶器」，就是堅持自我批判。

華為有個內部網站叫「心聲社區」，是全球大公司里最開放的內部網站之一。

在這個內部網站上，可以看到對公司各級領導，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。

隨著財務和投資部門的自我批判，公司高級領導有五六個人發表了文章，也主動進行自我批判。華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設性的自我糾偏。

在心聲社區你會發現，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評、批判的聲音， 而且這些批判、批評的聲音，恰恰反映出華為18萬人中的多數對公司的生死存亡是有使命感的，這正是華為「辦黃埔」的成功。